一、企業簡介

    山西振東制藥股份有限公司位于山西省長治縣光明南路振東科技園，是一家集中藥材種植、加工、研發、生產、銷售為一體的大型股份制企業，同時也是國家高新技術企業。公司于2011在深交所創業版上市。

    公司總資產285833.96萬元，資產負債率 26.48% ，2014 年 完 成 銷 售 收 入191948.50萬元，實現利潤4896.05萬元，上繳稅金17113.09萬元。銀行信用等級為AA+，現有員工3951人。

    公司下轄中藥材公司、北京光明藥物研究院、振東制藥、泰盛制藥、安特制藥、開元制藥、醫藥物流7個子公司。其中中藥材公司擁有苦參、連翹、黨參、黃芪、白土苓規范化種植及野生撫育基地36萬畝，年加工中藥飲片5000噸。制藥企業有制劑生產線56條，包括針劑等11個劑型，涵蓋抗腫瘤、心腦血管、抗感染、肝膽消化、呼吸系統等8個系列的550個品規。

 圖1 山西振東制藥股份有限公司 

二、企業信息化應用總體現狀

    企業目前信息化應用和量化融合狀況如下：目前整個公司的信息化系統較多，包括：ERP、WMS、OA、BI、藥品招標信息管理、視頻會議等系統，目前主要以浪潮GS ERP系統為核心。

    浪潮GS ERP系統涵蓋了振東主要核心業務，包括：財務核算業務、采購業務、庫存業務、質檢業務、財務預算業務、財務資金管理業務、人事管理業務，數據分析業務，從整體應用情況而言，目前核算和供應鏈系統應用較深入，實現了集團化管理，統一了財務體系，統一了物料體系，為之后集團進行集中采購、集中庫存的業務模式改變奠定了信息基礎。對于集中結算、薪酬績效、BI智能分析則是目前正在實施的系統，希望通過信息化實施，建立振東資金中心，實現資金的統收統支，集中結算。通過人力資源體系的建立，降低人員管理成本，快速有效的進行人員360度信息分析。通過BI智能分析將目前所有手工分析報表全部系統化，通過BI的預測功能，實現經營數據的預測和分析，為決策提供支撐。

三、參評信息化項目詳細情況介紹

    1.項目背景介紹

    在本次浪潮ERP實施之前，振東整體已經有了信息化基礎，下屬5大藥廠和營銷公司均有單獨服務器和使用的財務、業務系統，已實現財務信息化和部分庫存的信息化管理，但信息不統一、不共享，形成的信息孤島不利于整個集團的管理要求，尤其2014年振東提出集中采購、營銷先行的管理口號后，集團統一的信息化管理成為燃眉之急，也是在這樣的前提下，振東開始了集團信息化之路，整個項目分為三期，涉及財務、供應鏈、生產制造、精細成本、資金管理、預算管理、人力資源等六大方面，涵蓋企業人、財、物、產、供、銷六大主體業務。本次主要重點介紹第一期集團財務和集團供應鏈的實施。

 
圖2 本次規劃的系統框架圖

    2.項目目標與實施原則

    一期項目目標：從集團角度實現兩個統一、一個轉變。統一全集團財務科目體系，可自動實現合并報表數據。統一全集團物料編碼信息，為未來變為集中采購模式打好信息基礎。優化銷售業務流程，將過去人為判斷的客戶訂單信息、信用信息、產品價格信息全部變成系統自動判斷，并做相應預警功能，徹底從“人管理”轉變到“系統管理”，實現事推人，而不是人推事。

    一期實施原則：以提升管理、切合實際作為基本原則，結合浪潮實施方法論，通過項目啟動、系統規劃、上線準備、上線指導、上線支持、服務轉移六大步對項目進行實施，每個步驟都有相應的文檔輸出，充分結合實際業務，做到可落地的管理提升。

    3.項目實施與應用情況詳細介紹

    項目選型：振東的集團信息化系統選型從2014年初就開始籌備，經過多輪選擇圈定了金蝶、用友、浪潮、SAP四家廠商，第一輪方案篩選階段，SAP作為唯一的國外廠家出局，主要原因并非產品和管理理念不滿足，而是對于醫藥行業的實施經驗和產品的靈活性對于振東要求而言，存在一定差距，其次信息化的維護也是重中之重，SAP沒有本地化服務，未來是否可做到及時的本地化服務也是所擔心的一點。第二輪方案講解，金蝶本地團隊因行業經驗不足出局，最后剩下浪潮和用友。最后一輪經驗和方案分享，在這個階段浪潮安排總部醫藥行業的實施團隊分不同業務線進行講解，深入淺出的講解了浪潮對醫藥行業的理解和實施經驗分享，對浪潮典型客戶哈藥集團的經驗分享，打動了現場的的專家評審，最終確定了浪潮作為本次信息化的合作方。

    項目實施范圍：本次實施集團統一信息化，所以實施范圍囊括了振東集團本部及下屬4個藥廠、4個中藥材公司，基本核心公司都在本次實施范圍之中，所實施模塊則是財務核算、合并報表、采購管理、銷售管理、庫存管理、質檢管理，存貨核算管理七部分。

    項目實施組織：本次實施的團隊由浪潮總部交付中心的醫藥行業顧問和浪潮山西分公司本地團隊構成，項目經理及每個產品組的組長由浪潮總部顧問擔任，山西區顧問則作為實施顧問進行輔助，總部顧問負責前期調研、方案規劃，上線指導，區域顧問則作為顧問全程參與，負責未來項目交付后的本地化服務，充分避免了一般ERP項目實施服務脫節的問題。

    項目實施方法和步驟：

    整個一期項目分五個階段，從2014年8月開始，到2015年3月結束，歷時7個月。包括：項目啟動、系統規劃、上線準備、上線輔導、上線支持五個階段。系統規劃對于每個ERP項目都是重中之重，規劃出了問題，上線再縝密，部署再嚴謹，都會給后續產生不可估量的后果，乃至重新實施。所以對于這個階段，項目組在項目進場后，分部門、分角色，從部門領導到業務關鍵崗位人員做了詳細的調研，將目前業務的現狀、業務難點、管理困惑逐個進行記錄，通過為期兩周的調研，確定了整個方案以醫藥行業特點、GMP/GSP要求為基礎，以財務管理為核心，以銷售管理和質量管理作為優化的突破口，實現財務業務的一體化管理，將提升管理切實可行的落地。為了確保方案的深入和業務的貼切度，整個方案編制完畢后，由項目經理發起評審，由浪潮總部專家進行方案評審，評審通過后，現場項目組顧問和每個業務部門進行方案溝通和產品演示，通過兩輪的溝通和產品演示，整個系統規劃實現方案通過，從調研到方案通過歷史兩個月，也正是因為前期細致的準備，為后續上線奠定了扎實基礎，在系統切換階段，為了避免因操作習慣而產生一系列的問題，在切換系統之前分批進行了操作培訓，同時項目組提供了詳細截圖的操作文檔和視頻教程，確保每個終端用戶都會使用系統，確保系統切換后將操作問題降到最低。項目經理在項目初期便制定了詳細的實施計劃，每周召開項目周例會，所有關鍵用戶和小組負責人參加，對每周的實施進展進行溝通交流，確保雙方對進度掌握信息一致，對于推進中存在重大困難，及時也高層進行匯報申請支持，也正是在這樣嚴謹的項目管理機制下，項目于2015年1月順利上線。

    項目實施重點和難點：

    對對于本次實施的重點是財務集中和供應鏈管理，那么難點則體現在了供應鏈的實施。振東本次項目實施的難點在兩個方面。一方面是應用提升，一方面是業務優化帶來的不習慣。應用提升這塊，主要是在銷售管理的實施環節，振東銷售業務網之前一直使用系統管理，主要是進行銷售發貨，對于區域下訂單、信用判斷、價格判斷都是人為管理，本次實施的難點就是將所有人為的判斷全部由系統來完成，徹底從人管理變為系統管理，但從業務本身而言，直接從寬松管理變為嚴格管理，顯然會影響正常業務的開展，經過多輪探討，最終采用了先管理后細化的策略，所有判斷先系統管理，做預警提示，同時預留管控手段，從松到緊未來逐步深入。第二個難點是業務優化帶來的不習慣，主要體現在庫存業務流程優化，將銷售與庫房的銜接全完由紙質變為系統傳遞，將物流發貨信息由紙質記錄變為系統按照發貨單記錄物流公司、物流單號，便于日后進行查詢和追蹤，這個改變從管理角度是有很大提升，但從實際角度，需要操作人員改變以往的模式，在實施過程中遇見了很多阻礙，最終通過項目組雙方共同努力，逐漸改變了過去的舊習慣，進入真正的信息化時代。

    4. 效益分析

    1）財務核算管理模式的轉變

    實現了由單體財務核算模式到股份層面統一監控的集中財務核算模式。股份層面可以實現從股份到各下級企業的財務信息一站式查詢，在線動態監控各企業財務成果，提高信息獲取實時性和股份總部的監控能力。

    2）財務數據報送方式的改變

    財務報表上報及合并等均通過系統自動形成，改變了各企業通過EXCEL人工上報及股份總部匯總加工的方式，大大縮短合并報表編報周期，減輕了股份總部財務人員工作量；同時股份總部可以實時進行股份層面及各企業的日常數據查詢分析，減少了各企業的數據上報工作量，降低了數據報送成本。

    3）供應鏈管理模式的轉變

    實現了由各公司獨立管理的模式到股份層面統一監控，集中管理。股份層面可以實現從股份到各下級企業的業務信息一站式查詢，在線動態監控各企業業務狀況，提高信息獲取實時性和股份總部的監控能力。

    4）加大信息化對業務的覆蓋面

    過去對于供應鏈業務的信息化主要集中在庫存管理，對于采購、銷售前端、往來涉及較少。本次實施從各業務線均為從前端進行系統化使用，確保每條業務線都可完成前端到最終出庫、開票、付款的全程跟蹤。

    5）實現了股份藥廠財務業務一體化

    完成了股份藥廠財務與供應鏈的憑證接口，通過定義好的憑證生成模板，供應鏈系統業務單據可以快速生成總賬憑證，降低了財務人員日常工作量，實現了財務業務一體化。后續各企業供應鏈推廣后，可參照股份藥廠進行財務業務一體化應用。

    6）數據存儲管理、系統登錄方式的改變

    通過總部機房配備服務器、存儲設備統一存儲管理整個股份公司的數據，由股份公司IT部門專人統一集中維護，降低了各企業的硬件維護成本；同時新系統支持B/S方式登陸，方便各級人員快捷使用系統功能，提高工作效率。