數字化的顛覆能力從汽車行業就不難看出。例如人們買車時通常會根據預算進行，而汽車有90%的時間都處于待機狀態；此外，車也往往無法完美契合客戶的需求，例如開到市中心可能找不到停車位，夏天人們又想更換成敞篷車，但現在的“共享經濟”模式就是一種顛覆，人們甚至不需要停車位也不需要自己買車，就能隨時隨地享受各種車型的服務。

　　持續加大研發投入

　　日報：今年3月18日，西門子正式在中國發布全新的品牌宣言“Ingenuityforlife”，這一宣言背后有何用意？

　　博樂仁：“Ingenuity”意為工程技術（engineering）、天賦和創新（geniusandinnovation）以及團結一致的精神（unity），一個單詞其實包含了眾多含義。而“Forlife”闡述了西門子在全球所承擔的責任：創造更加美好的生活，讓關鍵所在，逐一實現。

　　“Ingenuityforlife”闡述西門子以廣泛的工程技術為客戶、員工和社會創造價值的公司定位，表達公司承諾在電氣化、自動化和數字化領域引領技術創新，推動社會可持續發展。

　　日報：盡管全球經濟形勢仍不景氣，但歷來都十分注重研發投入的西門子反而加大了研發投入，這背后有怎樣的考量？

　　博樂仁：即使在金融危機期間，我們也沒有減少對研發方面的支持。西門子的命脈就是研發，削減研發經費絕對不是個好主意。當前，創新浪潮來得更快更猛，因此一定要實時關注、加大研發投入，為客戶提供最新最尖端的技術。

　　西門子2016財年將投入近48億歐元用于研發，與上個財年相比增加了約3億歐元。至此，西門子研發方面的投入已較2014財年增長了近20%，主要用于自動化、數字化，以及分布式能源系統領域的研發工作。2015財年，西門子研發支出占營收額比重為5.9%，較2014財年增長0.3個百分點。

　　日報：西門子仍在積極轉型，在剝離一些業務的同時展開大量并購。這背后有何長期的計劃？

　　博樂仁：西門子日前正式宣布徹底退出家電領域，博西家電公司50%的股份由博世接盤。隨著西門子自身提出的新戰略，出售家電業務是為了專注于電氣化、自動化和數字化定位。西門子的強項在B2B，而不是B2C，出售家電業務也能使我們進一步聚焦B2B業務。

此外，醫療業務仍是西門子整體的一部分，我們只是將其獨立開來，給予其更多自由，這也是因為其與很多業務情況不同。首先，醫療和其他業務的合力效應較小，而工業和基建往往會產生較多合力；其次，醫療領域本身有很多新生事物，會產生不小的乘數效應，例如分子診斷（moleculardiagnosis）。

　　日報：西門子內部正在組建一個新的部門，暫定名為“InnovationAG”，其設立的目標何在？

　　博樂仁：“InnovationAG”將在一個初創企業的環境中為新的嘗試和增長提供空間，在推動企業創新的同時，有足夠的自由度。這個新部門將為業務和項目創意提供咨詢、宣傳以及風險投資服務。與初創企業類似，該部門獨立于西門子核心業務之外，并將補充和加強西門子現有的初創項目。

　　擁抱“工業4.0”浪潮

　　日報：德國的“工業4.0”如何給中國提供借鑒？中國離“工業4.0”究竟有多遠？

　　博樂仁：如果你要問，如何為你建造一個“工業4.0”工廠？我認為這個問題本身就不對。“工業4.0”涵蓋了一系列產生附加值的步驟，包括產品管理、工程、制造、供應鏈、物流鏈等，需要通過改變整個流程，提高運行效率。因為“工業4.0”本身就意味著要提速，降低運營成本（performancecost）。

　　例如，如果要改變整體設計中的一個環節或改變產品中的一個部件，這無疑是一項浩大工程，需要將整體都重新設計，但如果能夠通過自動化、數字化的方式來進行，那么當一個部件出現變動，價值鏈的其他改動都是自動完成，這就是“工業4.0”，需要一套標準化（standardized）的體系來實現，這就需要一個數據平臺來支撐，西門子就擁有這樣一個信息化數據管理平臺——產品生命周期管理系統（PLM），這也是全球同類產品中得到最廣泛采用的系統之一。

　　PLM系統用于捕捉并管理產品信息，在整個產品生命周期中確保在正確的上下文中向用戶提供信息。通過PLM系統，公司能夠快速找到正確的數據提高生產力，減少周期時間，減少開發錯誤與成本，改進價值鏈協同，滿足業務與法規要求，優化運作資源促進全球團隊之間的協同，提供更好的業務決策所需的可見性。

　　雖然并非西門子所有業務都實現了工業4.0，但我們正在不斷接近。成都工廠是西門子在德國以外的首家數字化工廠，工程幾乎實現了全自動化，也可謂是復制了西門子的安貝格工廠，這也是“工業4.0”工廠的典型參照物。西門子成都工廠實現了從產品設計到制造、物流配送全過程的高度數字化。

日報：實現“工業4.0”需要一套標準化的體系和可以銜接的端口，但中國的制造業恰恰在系統體系和可銜接方面基礎薄弱。

　　博樂仁：對于中國本身而言，各大中小型企業之間以及其與國外企業的起點都不同，不能簡單比較。在邁向“工業4.0”的道路上，需要厘清的是——你的目標是什么？現在處于什么階段？什么時候打算進入數字化階段？各個企業需要根據自己的目標來選擇推進方式。

　　日報：實現真正的數字化，更多的將是機器之間的交流。就你來看，中國企業能夠趕上這種“工業4.0”的浪潮嗎？

　　博樂仁：傳送協議（CommunicationsProtocol）是指計算機通信的共同語言，這也是標準化的體現。機器能夠通過界面、傳送協議進行交流。中國企業的確有能力做到，只是仍需要經過一系列培訓，不論是藍領、白領還是工程師。例如，西門子安貝格和成都工廠員工的工作模式與其他工廠員工不同，其更多的是與計算機打交道，人工環節更少。

　　日報：西門子的減排目標十分明確，即到2030年計劃實現長期二氧化碳中立。西門子具體要如何實現目標？

　　博樂仁：我其實也是西門子的“首席可持續官”（ChiefSustainabilityOfficer）。我們用創新技術、自動化來盡可能減少排放。西門子計劃在今后三年，投資1億歐元，用以改善其辦公樓和生產設施的能源平衡。為此，作為西門子能效計劃（EEP）的一部分，西門子將采用其自身業務組合中的多種不同技術來達成這一目標。包括能源管理與監控系統、樓宇自控和生產過程自動化解決方案、節能驅動系統等。通過提高自身能效來降低二氧化碳排放，不僅降低自身能耗，也能為企業削減成本。

　　如果西門子能夠實現這一目標，其他企業也應該可以效仿。這樣一來，巴黎氣候大會的減排目標就一定可以實現。